Михаил Макаров: «Надо было делать корпуса — вот и все!»

В 2008 году ОАО «Завод корпусов» исполняется 75 лет. Предприятие специализируется на изготовлении по государственному заказу корпусов для бронетранспортеров «БТР-80» («ГАЗ-5903»), «БТР-80А» («ГАЗ-59034») и их модификаций. С 1 февраля 2006 года «Завод корпусов» вошел в состав дивизиона «Спецтехника» «Группы ГАЗ», управляемой холдингом «Русские машины». А на должность руководителя в середине лета был назначен опытный менеджер Михаил Макаров. До этого он был управленцем высшего звена на Ярославском моторном заводе (ОАО «Автодизель»).

В июне 2006 года стал первым заместителем управляющего директора Арзамасского машиностроительного завода. Но не надолго. В том же месяце ему предложили пост исполняющего обязанности генерального директора ОАО «Завод корпусов», а затем назначили на должность управляющего директора. 31 июля производство транспортной техники военного назначения было выделено из «Группы ГАЗ», и ОАО «Завод корпусов» перешло в состав отдельной структуры — ООО «Военно-промышленная компания».

На предприятии началась новая жизнь. В 2006 году крупные инвестиции были вложены в производство корпусов и рам для транспортного средства специального назначения «Тигр», не имеющего аналогов в России. «Тигр» имеет двухосный полный привод, независимую подвеску, обладает высокой проходимостью, системой регулировки давления в шинах. Об эффективности новой управленческой команды лучше всего говорят результаты работы предприятия в 2007 году. Только за 10 месяцев объем производства в сопоставимых ценах вырос по сравнению с тем же периодом предшествующего года на 65 проц. Релизация увеличилась более чем в 2 раза. Прибыль возросла на 76 проц., производительность труда поднялась на 53,8 проц. А средняя зарплата стала больше в 1,5 раза и составила 14,7 тыс. руб. Это выше среднего показателя по всей промышленности Нижегородской области. В планах завода на 2008 год выпустить продукции примерно на 1 млрд руб.

— Михаил Викторович, вам сейчас, наверное, нет нужды заниматься товарами народного потребления?
— Конечно, нет. Нам надо наращивать выпуск спецпродукции. Сейчас в стране много денег, и они пошли в оборонную промышленность. Гособоронзаказ растет теперь из года в год.

— В стопроцентном госзаказе есть только плюсы? Или минусы тоже есть?
— Минус только один. Цена согласовывается у заказчика — в Министерстве обороны. Поэтому рентабельность у нас низкая — порядка 10%. Не такая, как, скажем, на других выксунских предприятиях.

— Наверное, нельзя сказать, что вы находитесь в полноценном рынке?
— В полноценном рынке мы себя не чувствуем. Поэтому пытаемся сейчас выйти на руководство Военно-промышленной компании, на холдинг «Русские машины» и добиться того, чтобы сделать свой продукт. Таким продуктом я вижу пока бронированный автомобиль «Урал». Пытаемся самостоятельно войти в рыночную нишу, хотя бронировать этот автомобиль будем тоже по гособоронзаказу для Министерства обороны и Министерства внутренних дел. Но у нас появится законченный продукт, который будет на колесах и который мы сами будем продавать. Таким образом у завода будет прямой госзаказ. Сейчас мы только соисполнители.

— Для свободного рынка вы ничего не собираетесь выпускать?
— У нас сейчас узкая специализация — бронированные корпуса. Поэтому не думаю, что они пойдут на свободный рынок.

— В ОПК требования к качеству всегда были жестче всякого рынка. У вас, очевидно, тоже?
— На нашем заводе абсолютно всю продукцию принимает заказчик. Военная приемка идет на всех этапах производства, включая получение металла, термообработку, сварку, монтаж. Весь процесс происходит в присутствии представителя заказчика. Конечно, это дополнительная проблема, которая держит трудовой коллектив в постоянном напряжении.

— Вам, вероятно, не особенно нужны документы, подтверждающие внедрение, допустим, менеджмента качества. Оно у вас и так традиционно безупречное. Иначе заказчик не примет.
— Нет, почему? Нам тоже нужны такие документы. Только получаем мы их через военный регистр, потому что технология у нас секретная. Но все равно система качества, действующая на предприятии, должна быть организована в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001. Мы должны к этому стремиться, но по своей линии.

— Почему именно вас предпочли в руководители столь трудного и сложного производства? Благодаря каким заслугам и талантам?
— Никаких особых заслуг нет, надо было делать корпуса — вот и все! Я сам бывший работник ГАЗа, где последняя должность у меня была — заместитель главного инженера. Это уже потом в 2005-2006 годах я работал директором по производству Ярославского моторного завода, который тоже находится в составе «Группы ГАЗ». Так что все мои должностные перемещения происходят внутри этой «Группы». Я и трудовую деятельность начал на автозаводе. Сразу после окончания Горьковского института инженеров водного транспорта пришел работать механиком на главный конвейер ГАЗа.

— Вы за короткий срок добились хороших показателей роста. Как вам удалось это сделать? Благодаря каким управленческим технологиям и инструментам?
— У нас внедряется производственная система ГАЗа, в основе которой лежит тойотовская система «KAIZEN». Пытаемся глубоко вникать во все бизнес-процессы, снижать затраты, выстраивать потоки, сокращать лишние операции на пути создания продукта, оптимизировать производственные схемы изготовления продукции.

— Очевидно, все процедуры были уже расписаны и форматированы и вам не приходилось придумывать новую оргструктуру?
— Это не совсем так. Общее обучение по внедрению «бережливого производства» мы все прошли на ГАЗе. Недавно обучили еще около 30 человек его производственной системе. Конечно, у нас не конвейер, на Заводе корпусов своя специфика работы, здесь стапельная сборка изделий. Но мы все равно стараемся внедрять тойотовскую систему, следуя мировой практике. Цеха мы объединили по продуктовому принципу. В одном продуктовом центре изготавливается серийная продукция — бронетранспортеры. А другой носит название «Тигр и ПУ». Все детали для «Тигра» изготавливаются теперь в едином блоке, чтобы исключить лишние перевозки. А ремонтные службы выделены у нас в единый сервисный центр.

— Похоже, вы не откладываете в долгий ящик решение злободневных проблем? В какой стадии у вас внедрение газовской системы?
— Мы находимся на начальном этапе, внедряем сначала инструмент 5 «S» «бережливого производства». Глобальных перемещений оборудования пока не делаем, но стремимся к этому. Уже есть несколько проектов, которые выполнены или находятся на различных стадиях разработки. Пытаемся обойтись без больших капиталовложений. Нам еще внедрять и внедрять эту производственную систему.

— Как известно, в начале 90-ых годов Завод корпусов отделился от Дробмаша. Однако до недавнего времени здесь не было каких-то территориальных разграничительных признаков между различными акционерными обществами. Последний раз я был здесь года три назад. По-моему, тогда и проходная была общая. Но задачи более рельефно обособиться не только юридически, но и территориально, как мне кажется, тогда не стояло.
— Сейчас мы уже обособились. Разделились полностью. Между нашим заводом и Дробмашем стоит бетонный забор. На территории у нас асфальтовые дороги, отремонтированы фасады зданий, разбиты цветочные клумбы, посажены голубые ели. Все это было сделано в 2006 году. Денег на благоустройство нам никто не давал. Все средства на развитие идут из прибыли завода. В 2006 году мы вложили 15 млн руб. в благоустройство территории. И в 2007 году порядка 25 млн руб. Был выполнен наружный ремонт зданий, включая кровельные работы, отремонтированы туалеты, раздевалки.

— Как вы создавали команду?
— Я начинал с нуля. Никаких управленцев с ГАЗа я не приводил. Руководящие посты предприятия занимают его работники, ранее возглавлявшие небольшие заводские подразделения. Всех учил я и сейчас я доволен своим коллективом. На сегодняшний момент он сформировался.

— Что самое сложное в вашем производстве?
— Технология сборки изделий. Она вся идет вручную. Чтобы облегчить этот труд, мы сейчас режем каленую броню. Раньше ее резали сырую. В процессе термообработки броня теряет свои геометрические размеры, формы. И при сборке, где все размеры влияют на установку дальнейшего насыщения корпуса, требуется очень высокая квалификация. Поэтому мы усилили мотивацию труда для всех опытных работников, создав им нормальные материальные и социально-бытовые условия для жизни. Настолько важен их труд, настолько сложна сборка корпусов. В этом изюминка нашего завода. Операции выполняются вручную, никакой автоматизации, сварочных роботов мы поставить не можем. Все параметры «гуляют», каленая броня собирается очень тяжело.

— Какие у вас могут быть «ловушки», которых стоит остерегаться? Где можно промахнуться? Где особо надо держать ухо востро?
— У нас две проблемы. Первая в том, что у нас нет законченного продукта, и мы подстраиваемся под Арзамасский машиностроительный завод. А он создает нам проблемы по номенклатуре. Если в Арзамасе на любой корпус ставится один и тот же двигатель, любая ходовая часть и любое вооружение, то у нас все корпуса разные и требуется запуск новой партии металла, чтобы изготовить детали и собрать броню.

Вторая проблема психологическая, влияющая на кадровую политику. По соседству с нами Выксунский металлургический завод. Там люди получают те же деньги, что и у нас, проработав одну смену до 3-х часов, нажав на кнопку пульта автоматической линии. У нас же ручная сборка и в две смены. Оборудование на заводе изношено, 1,5 тыс. единиц с нулевой остаточной стоимостью. И если мы в 2006-2007 годы вкладывали деньги в приведение завода в нормальный вид, то в 2008 году планируется вложить в оборудование порядка 90 млн руб.

— Вы чувствуете себя предпринимателем?
— Чувствую.

— А в чем? Вы же не выходите напрямую на рынок военной техники?
— Я стараюсь получить максимальную прибыль при выполнении даже гособоронзаказа. Мы группируем модификации изготовления корпусов по определенной технологии в определенное время. Если, повторюсь, АМЗ все равно, какие машины собирать и когда, то мы сразу делаем из годового заказа определенную модификацию, чтобы уменьшить затраты, время и сложность изготовления продукта. У Завода корпусов довольно неплохие показатели. Предприятие прибыльное.

— Какая у вас конкурентная среда?
— Если говорить о модификациях «БТР-80», то конкуренты у нас есть. Другое дело, что они развалились. Это завод в Кургане, который делал такие же корпуса и поставлял их в Арзамас. И завод в Харькове, изготовлявший аналогичную продукцию. Ближайшее предприятие, которое составляет нам конкуренцию, это «Муром Тепловоз», но оно еле держится.

— Что это значит — быть работником «Группы ГАЗ», как вы себя называете? Очевидно, вдохновляет уже сама причастность к мощной корпорации?
— Многие бывшие управленцы высшего звена ГАЗа возглавляют сейчас заводы в Нижегородской области и других регионах страны. Быть работником «Группы ГАЗ» — это значит представлять самый продвинутый менеджмент и корпоративную культуру самого высокого уровня.

— До какой отметки вы хотели бы еще дорасти как профессиональный руководитель производства?
— Потолок я еще не выбрал, думаю, что расти буду и дальше.

— В какой пропорции вы применяете кнут и пряник?
— Пропорции соблюдаем.