14 декабря 2012, 11:03 · Просмотров: 6 925 · Теги: Интервью, Видео · Версия для печати

«Удовлетворение от работы может принести только результат», — считает исполнительный директор ВМЗ Сергей Филиппов. О престиже профессии металлурга, текущих проблемах предприятия и о том, как скоро стартовавшие на заводе реформы должны показать первые результаты, Сергей Викторович рассказал директору по связям с общественностью ОМК Александру Кастравцу в программе «Объектив ОМК».

— Накануне нашей встречи, я знаю, вы участвовали в форуме «Мы сами» для старшеклассников Выксы. Перед ними сегодня стоит непростая задача выбора своей будущей профессии. Сложно ли вам было ответить на вопрос: «Кем быть?» в юности?

— Еще в 7–8 классе я твердо решил, что уеду из деревни, поступлю в вуз, причем только в Питере и на металлургическую специальность. Правда, не предполагал, что займусь в итоге алюминием.

— Почему металлургия? Наверное, в то время это была не самая популярная профессия.

— Да нет. Популярная была. По крайней мере у нас в Сибири почти в каждом городе было металлургическое производство. Неподалеку от нашей деревни стоял титано-магниевый завод, где я, кстати, работал до и после армии. Поэтому выбор в пользу металлургии был предопределен.

— В чем, на ваш взгляд, причина низкой популярности профессии металлурга в наши дни?

— Не думаю, что это касается именно металлургии. Та же ситуация и в машиностроении, и горной добыче — это общая проблема для рабочих специальностей.

Когда я работал на БрАЗе, спрашивал у металлургов‑электролизников, в каком случае они хотели бы, чтобы дети шли по их стопам. Первое, что слышал в ответ, высокая зарплата, улучшенные условия труда, экологичность производства. То есть должны быть значительные улучшения, чтобы возросла популярность профессии. А сейчас дети видят красивую картинку о жизни артистов. Рабочих ведь не показывают.

— Какое впечатление произвел на вас первый визит на ВМЗ?

— Я приехал в середине июня. С Анатолием Михайловичем (Седых — прим. ред.) мы обошли все комплексы, кроме ЛПК, на который просто не хватило времени. Меня вообще трудно удивить, но то, что я увидел — уровень технической оснащенности, автоматизации — произвело на меня впечатление. Инвестпроекты, которые реализуются и еще будут воплощены на ВМЗ, одни из самых крупных в отрасли.

— Прошло почти пять месяцев с момента вашего назначения — от первых впечатлений можно перейти к осмысленному анализу. Какие ключевые проблемы на выксунской площадке ОМК вы выделили за это время?

— Центральная проблема — отношение к оборудованию. Мы много говорим о том, что у нас самое современное, высокотехнологичное оборудование, но отношение к нему технологов, ремонтников, наладчиков и в целом персонала оставляет желать лучшего.

Касается это и самых новых производств. Я был на МКС-5000, заметил кабель, который отстал от стены. Но все мимо проходят. Я говорю: «Ребята, вот такие вещи нельзя допускать! Устранить это сейчас стоит не дороже пяти копеек. Через месяц это уже пять рублей». Такое равнодушие меня настораживает. К сожалению, в первую очередь равнодушие со стороны руководителей.

Второе — это проблемы в производственных отношениях внутри коллектива. Они находятся на низком уровне. Внутри подразделений, не говорю, что поголовно, но в основной массе нет уважения друг к другу. Признания прав, обязанностей, ответственности. Царит принцип «Я начальник, ты — дурак».

Выстроить новые производственные отношения, основанные как раз на взаимоуважении, — одна из основных задач, которые передо мной поставил Анатолий Михайлович. Ведь без уважения ничего не сделать. А сейчас люди так переполнены злостью и ненавистью, что могут поссориться по любому поводу. Так что задача стоит очень сложная, но выполнимая.

— Кто, на ваш взгляд, наиболее подготовлен к изменениям — руководители, инженерно-технические работники или рабочие?

— Я думаю, что наиболее подготовлен, как это ни странно звучит, рабочий. И не потому, что ему терять нечего. Просто изменения, которые мы запустили, должны привести к положительным переменам, в первую очередь, в рабочих профессиях.

— В то же время мы говорим, что производительность на наших предприятиях в разы отстает от зарубежных аналогов. И рабочие, понимая, что с повышением производительности нагрузка на них возрастет, надеются на дополнительную мотивацию, повышение зарплаты.

— У нас на предприятии столько дурной работы, что, исключи ее, производительность вырастет и без увеличения нагрузки. На производстве много перемещений, ожиданий, аварий, постоянных ремонтов. У нас одни ломают — другие ремонтируют. От того наши простои в разы больше, чем на аналогичных предприятиях. А наша цель — стать лидерами. В России это сделать несложно. Стать лидерами в Европе — другое дело.

— По опыту работы в Братске, сколько времени потребовалось для первых кардинальных сдвигов в плане повышения эффективности?

— Первые улучшения стали ощутимы спустя два года после прихода на завод. Это были значительные улучшения. В Выксе я намерен пройти этот путь быстрее. Ведь определенные мероприятия здесь уже были сделаны до меня. Кроме того, мой опыт стал богаче. Два года ждать улучшений мало кому понравится.

— Как возникла идея внедрить дивизионный принцип управления предприятиями выксунской площадки компании?

— Первоначально мы открыли три проекта построения идеальных производственных потоков между Металлургическим комплексом стан-5000 и комплексом труб большого диаметра, Литейно-прокатным комплексом и комплексом труб малого и среднего диаметра, а также сталелитейным и колесопрокатным производствами колесопрокатного комплекса. Каждый из них мы объединили на основе типов выпускаемой продукции. Далее начали анализировать, как эффективнее можно организовать управление ими. В итоге пришли к решению создать на выксунской площадке три дивизиона вместо пяти комплексов. Новых должностей при этом мы не создаем, наоборот, сокращаем уровни управления.

— Сокращение уровней управления ведет к делегированию большего объема полномочий на места. Приведет ли возложение дополнительной ответственности на линейных руководителей и рабочих к изменениям в системе оплаты труда?

— Любые изменения — всегда источник стресса для людей. Появляется неуверенность в завтрашнем дне. Поэтому прежде чем создавать дивизионы, мы открыли несколько проектов, которые должны помочь нивелировать подобные издержки. В частности, внедрили новую систему мотивации работников, основными положениями которой стали изменение средней пропорции постоянной и переменной долей в доходах, а также учет конкретных коллективных и индивидуальных показателей эффективности.

Но до сих пор приходится слышать: «Раньше я мог заработать до 100% премии. А теперь мне только 20% дают». Это не так. И еще на старте мы всем разъясняли смысл нововведения. Ведь раньше рабочий не понимал, сколько у него было показателей премирования, за что отвечает лично он, а за что — цех. Сейчас мы оставили два-три показателя, которые только от него зависят. Плюс коллективный показатель. Сделай — и премия тебе будет гарантирована.

— Как люди, по вашим наблюдениям, отнеслись к нововведениям в системе мотивации?

— Конечно, не всем нравится, что сейчас происходит на заводе. Никто не аплодирует. Жили себе — не тужили. Тем временем на складах скопилось 150 тыс. тонн неликвидов: продукции, которую реализовать невозможно.

— Это брак?

— Это брак. Это неликвид. Это то, что сделали не по заказу, но тем не менее получили и зарплату, и премию. В чем здесь мотивация, сложно понять. И когда мы говорим, что наша выручка в уходящем году снизилась на треть. Это благодаря, в том числе, неликвиду.

— Как я понимаю, ваша задача и задача всего коллектива сегодня — как раз исключить такой ложный труд, взаимный обман.

— Да. И мотивировать работников на отгрузку продукции. Ведь мало произвести — необходимо отправлять заказы потребителям. Тогда завод получит деньги — и можно рассчитывать на премию.

Сейчас мы склады расшиваем. Что‑то переводим в металлолом, что‑то в попутную продукцию. Цель — к новому году освободить склады от неликвида. Как театр начинается с вешалки, так и завод — со складов. Если мы посмотрим на склады готовой продукции — это же кошмар, что там происходит. Не понятно, где что лежит. Как‑то я разговаривал с рабочим, он мне рассказал, что примерно 90% времени он перекладывает с места на место листы, чтобы найти нужный. Потому что все завалено. Вот вам и производительность труда.

— Скажите, могут ли сотрудники записываться к вам на личный прием, чтобы высказать предложения по улучшению процессов на работе?

— У меня есть адрес электронной почты, на который можно писать письма. Непосредственного приема по личным вопросам я не веду. А вообще, я регулярно провожу обходы цехов и всегда доступен для беседы. Так что, пожалуйста, обращайтесь.

— За прошедшие месяцы поступали ли к вам от работников предложения о том, как можно решить ту или иную проблему?

— Люди подходят, но это не носит массовый характер. С другой стороны, не хотелось бы никого подставлять. Мы же с вами говорим об обычной жизни. Вот подошел ко мне сварщик или оператор, рассказал о своей проблеме. Без участия начальника цеха я ее решить не могу. Но как этот начальник воспримет инициативу рабочего? При мне скажет: «Да, ты молодец». Руку пожмет. А Филиппов за порог, он тут же: «Ты что — самый умный?». Сегодня отношения между рабочими и начальниками — именно начальниками, а не руководителями — такие, что я опасаюсь подставить неравнодушного человека, который пришел именно ко мне. Он ведь уже раньше, видимо, обращался к старшему мастеру, может, к начальнику цеха. Но в силу нежелания или равнодушия они ничего не сделали. Поэтому я хочу поднять уровень отношений между людьми, изменить их. Я знаю такие примеры, пока я работаю, все улыбаются. Когда я ушел — все: он опять стал такой, каким был до меня.

Конечно, я могу взять под защиту этого работника, его идеи, но весь завод не охватить. Поэтому нужна команда единомышленников. В начале это могут быть пять человек, потом — десять, 15, 150. Тогда мое участие в этих вещах, конечно, будет минимизировано.

— Каковы ваши принципы построения такой идеальной команды?

— Для меня очень важно, насколько люди совместимы друг с другом. Взять двух работников. Оба могут быть профессионалами, но в силу характеров и амбиций каждого из них коммуникации в работе могут так и не сложиться. В итоге я потеряю обоих или, по крайней мере, одного. Потому я стараюсь сделать так, чтобы исключить тесное взаимодействие таких подчиненных.

При назначении на ту или иную должность я обязательно опрашиваю людей о кандидате, собираю мнения и отзывы. Когда понимаю, что риск принятия неверного решения сведен к нулю, подписываю приказ. Не помню, чтобы приходилось жалеть о том или ином назначении. Это потому что я как раз не исхожу из принципа личной преданности. Мне это не нужно. Так было и на БрАЗе. Сначала приглядывался к людям, беседовал на разные темы, выслушивал мнения и в общем-то свою команду в итоге сформировал. Интересную, эффективную команду с общей целью. Откровенно говоря, временами по ней скучаю в некоторой степени и жалею, что здесь ее нет.

На ВМЗ я приступил к формированию команды. У меня уже есть некоторые наброски, сложилось мнение об отдельных руководителях. Но пока об этом говорить преждевременно. Добавлю лишь, что я никогда никому сам не предложу вступить в свою команду — это должно произойти естественно. Идеальный вариант команды для меня при этом — весь коллектив завода. Тогда можно говорить, что внедрена производственная система.