До перехода на сайт осталось секунд. Пропустить рекламу

   »
11:03, 14 декабря 2012 · Просмотров: 5 124 · Теги: ОМК Интервью, Видео · Версия для печати

Филиппов С.В: «Наша цель — стать лидерами»

«Удовлетворение от работы может принести только результат», — считает исполнительный директор ВМЗ Сергей Филиппов. О престиже профессии металлурга, текущих проблемах предприятия и о том, как скоро стартовавшие на заводе реформы должны показать первые результаты, Сергей Викторович рассказал директору по связям с общественностью ОМК Александру Кастравцу в программе «Объектив ОМК».

— Накануне нашей встречи, я знаю, вы участвовали в форуме «Мы сами» для старшеклассников Выксы. Перед ними сегодня стоит непростая задача выбора своей будущей профессии. Сложно ли вам было ответить на вопрос: «Кем быть?» в юности?

— Еще в 7–8 классе я твердо решил, что уеду из деревни, поступлю в вуз, причем только в Питере и на металлургическую специальность. Правда, не предполагал, что займусь в итоге алюминием.

— Почему металлургия? Наверное, в то время это была не самая популярная профессия.

— Да нет. Популярная была. По крайней мере у нас в Сибири почти в каждом городе было металлургическое производство. Неподалеку от нашей деревни стоял титано-магниевый завод, где я, кстати, работал до и после армии. Поэтому выбор в пользу металлургии был предопределен.

— В чем, на ваш взгляд, причина низкой популярности профессии металлурга в наши дни?

— Не думаю, что это касается именно металлургии. Та же ситуация и в машиностроении, и горной добыче — это общая проблема для рабочих специальностей.

Когда я работал на БрАЗе, спрашивал у металлургов‑электролизников, в каком случае они хотели бы, чтобы дети шли по их стопам. Первое, что слышал в ответ, высокая зарплата, улучшенные условия труда, экологичность производства. То есть должны быть значительные улучшения, чтобы возросла популярность профессии. А сейчас дети видят красивую картинку о жизни артистов. Рабочих ведь не показывают.

— Какое впечатление произвел на вас первый визит на ВМЗ?

— Я приехал в середине июня. С Анатолием Михайловичем (Седых — прим. ред.) мы обошли все комплексы, кроме ЛПК, на который просто не хватило времени. Меня вообще трудно удивить, но то, что я увидел — уровень технической оснащенности, автоматизации — произвело на меня впечатление. Инвестпроекты, которые реализуются и еще будут воплощены на ВМЗ, одни из самых крупных в отрасли.

— Прошло почти пять месяцев с момента вашего назначения — от первых впечатлений можно перейти к осмысленному анализу. Какие ключевые проблемы на выксунской площадке ОМК вы выделили за это время?

— Центральная проблема — отношение к оборудованию. Мы много говорим о том, что у нас самое современное, высокотехнологичное оборудование, но отношение к нему технологов, ремонтников, наладчиков и в целом персонала оставляет желать лучшего.

Касается это и самых новых производств. Я был на МКС-5000, заметил кабель, который отстал от стены. Но все мимо проходят. Я говорю: «Ребята, вот такие вещи нельзя допускать! Устранить это сейчас стоит не дороже пяти копеек. Через месяц это уже пять рублей». Такое равнодушие меня настораживает. К сожалению, в первую очередь равнодушие со стороны руководителей.

Второе — это проблемы в производственных отношениях внутри коллектива. Они находятся на низком уровне. Внутри подразделений, не говорю, что поголовно, но в основной массе нет уважения друг к другу. Признания прав, обязанностей, ответственности. Царит принцип «Я начальник, ты — дурак».

Выстроить новые производственные отношения, основанные как раз на взаимоуважении, — одна из основных задач, которые передо мной поставил Анатолий Михайлович. Ведь без уважения ничего не сделать. А сейчас люди так переполнены злостью и ненавистью, что могут поссориться по любому поводу. Так что задача стоит очень сложная, но выполнимая.

— Кто, на ваш взгляд, наиболее подготовлен к изменениям — руководители, инженерно-технические работники или рабочие?

— Я думаю, что наиболее подготовлен, как это ни странно звучит, рабочий. И не потому, что ему терять нечего. Просто изменения, которые мы запустили, должны привести к положительным переменам, в первую очередь, в рабочих профессиях.

— В то же время мы говорим, что производительность на наших предприятиях в разы отстает от зарубежных аналогов. И рабочие, понимая, что с повышением производительности нагрузка на них возрастет, надеются на дополнительную мотивацию, повышение зарплаты.

— У нас на предприятии столько дурной работы, что, исключи ее, производительность вырастет и без увеличения нагрузки. На производстве много перемещений, ожиданий, аварий, постоянных ремонтов. У нас одни ломают — другие ремонтируют. От того наши простои в разы больше, чем на аналогичных предприятиях. А наша цель — стать лидерами. В России это сделать несложно. Стать лидерами в Европе — другое дело.

— По опыту работы в Братске, сколько времени потребовалось для первых кардинальных сдвигов в плане повышения эффективности?

— Первые улучшения стали ощутимы спустя два года после прихода на завод. Это были значительные улучшения. В Выксе я намерен пройти этот путь быстрее. Ведь определенные мероприятия здесь уже были сделаны до меня. Кроме того, мой опыт стал богаче. Два года ждать улучшений мало кому понравится.

— Как возникла идея внедрить дивизионный принцип управления предприятиями выксунской площадки компании?

— Первоначально мы открыли три проекта построения идеальных производственных потоков между Металлургическим комплексом стан-5000 и комплексом труб большого диаметра, Литейно-прокатным комплексом и комплексом труб малого и среднего диаметра, а также сталелитейным и колесопрокатным производствами колесопрокатного комплекса. Каждый из них мы объединили на основе типов выпускаемой продукции. Далее начали анализировать, как эффективнее можно организовать управление ими. В итоге пришли к решению создать на выксунской площадке три дивизиона вместо пяти комплексов. Новых должностей при этом мы не создаем, наоборот, сокращаем уровни управления.

— Сокращение уровней управления ведет к делегированию большего объема полномочий на места. Приведет ли возложение дополнительной ответственности на линейных руководителей и рабочих к изменениям в системе оплаты труда?

— Любые изменения — всегда источник стресса для людей. Появляется неуверенность в завтрашнем дне. Поэтому прежде чем создавать дивизионы, мы открыли несколько проектов, которые должны помочь нивелировать подобные издержки. В частности, внедрили новую систему мотивации работников, основными положениями которой стали изменение средней пропорции постоянной и переменной долей в доходах, а также учет конкретных коллективных и индивидуальных показателей эффективности.

Но до сих пор приходится слышать: «Раньше я мог заработать до 100% премии. А теперь мне только 20% дают». Это не так. И еще на старте мы всем разъясняли смысл нововведения. Ведь раньше рабочий не понимал, сколько у него было показателей премирования, за что отвечает лично он, а за что — цех. Сейчас мы оставили два-три показателя, которые только от него зависят. Плюс коллективный показатель. Сделай — и премия тебе будет гарантирована.

— Как люди, по вашим наблюдениям, отнеслись к нововведениям в системе мотивации?

— Конечно, не всем нравится, что сейчас происходит на заводе. Никто не аплодирует. Жили себе — не тужили. Тем временем на складах скопилось 150 тыс. тонн неликвидов: продукции, которую реализовать невозможно.

— Это брак?

— Это брак. Это неликвид. Это то, что сделали не по заказу, но тем не менее получили и зарплату, и премию. В чем здесь мотивация, сложно понять. И когда мы говорим, что наша выручка в уходящем году снизилась на треть. Это благодаря, в том числе, неликвиду.

— Как я понимаю, ваша задача и задача всего коллектива сегодня — как раз исключить такой ложный труд, взаимный обман.

— Да. И мотивировать работников на отгрузку продукции. Ведь мало произвести — необходимо отправлять заказы потребителям. Тогда завод получит деньги — и можно рассчитывать на премию.

Сейчас мы склады расшиваем. Что‑то переводим в металлолом, что‑то в попутную продукцию. Цель — к новому году освободить склады от неликвида. Как театр начинается с вешалки, так и завод — со складов. Если мы посмотрим на склады готовой продукции — это же кошмар, что там происходит. Не понятно, где что лежит. Как‑то я разговаривал с рабочим, он мне рассказал, что примерно 90% времени он перекладывает с места на место листы, чтобы найти нужный. Потому что все завалено. Вот вам и производительность труда.

— Скажите, могут ли сотрудники записываться к вам на личный прием, чтобы высказать предложения по улучшению процессов на работе?

— У меня есть адрес электронной почты, на который можно писать письма. Непосредственного приема по личным вопросам я не веду. А вообще, я регулярно провожу обходы цехов и всегда доступен для беседы. Так что, пожалуйста, обращайтесь.

— За прошедшие месяцы поступали ли к вам от работников предложения о том, как можно решить ту или иную проблему?

— Люди подходят, но это не носит массовый характер. С другой стороны, не хотелось бы никого подставлять. Мы же с вами говорим об обычной жизни. Вот подошел ко мне сварщик или оператор, рассказал о своей проблеме. Без участия начальника цеха я ее решить не могу. Но как этот начальник воспримет инициативу рабочего? При мне скажет: «Да, ты молодец». Руку пожмет. А Филиппов за порог, он тут же: «Ты что — самый умный?». Сегодня отношения между рабочими и начальниками — именно начальниками, а не руководителями — такие, что я опасаюсь подставить неравнодушного человека, который пришел именно ко мне. Он ведь уже раньше, видимо, обращался к старшему мастеру, может, к начальнику цеха. Но в силу нежелания или равнодушия они ничего не сделали. Поэтому я хочу поднять уровень отношений между людьми, изменить их. Я знаю такие примеры, пока я работаю, все улыбаются. Когда я ушел — все: он опять стал такой, каким был до меня.

Конечно, я могу взять под защиту этого работника, его идеи, но весь завод не охватить. Поэтому нужна команда единомышленников. В начале это могут быть пять человек, потом — десять, 15, 150. Тогда мое участие в этих вещах, конечно, будет минимизировано.

— Каковы ваши принципы построения такой идеальной команды?

— Для меня очень важно, насколько люди совместимы друг с другом. Взять двух работников. Оба могут быть профессионалами, но в силу характеров и амбиций каждого из них коммуникации в работе могут так и не сложиться. В итоге я потеряю обоих или, по крайней мере, одного. Потому я стараюсь сделать так, чтобы исключить тесное взаимодействие таких подчиненных.

При назначении на ту или иную должность я обязательно опрашиваю людей о кандидате, собираю мнения и отзывы. Когда понимаю, что риск принятия неверного решения сведен к нулю, подписываю приказ. Не помню, чтобы приходилось жалеть о том или ином назначении. Это потому что я как раз не исхожу из принципа личной преданности. Мне это не нужно. Так было и на БрАЗе. Сначала приглядывался к людям, беседовал на разные темы, выслушивал мнения и в общем-то свою команду в итоге сформировал. Интересную, эффективную команду с общей целью. Откровенно говоря, временами по ней скучаю в некоторой степени и жалею, что здесь ее нет.

На ВМЗ я приступил к формированию команды. У меня уже есть некоторые наброски, сложилось мнение об отдельных руководителях. Но пока об этом говорить преждевременно. Добавлю лишь, что я никогда никому сам не предложу вступить в свою команду — это должно произойти естественно. Идеальный вариант команды для меня при этом — весь коллектив завода. Тогда можно говорить, что внедрена производственная система.
Если Вы заметили ошибку в тексте, выделите её и нажмите Ctrl+Enter, чтобы отослать информацию редактору. Спасибо!

Читайте также

выкса.рф, В Выксе начинается ремонт главного канализационного коллектора
6 марта 2015

В Выксе начинается ремонт главного канализационного коллектора

выкса.рф, Заканчивается строительство первой очереди объездной дороги стоимостью 140 млн рублей
10 июня 2014

Заканчивается строительство первой очереди объездной дороги стоимостью 140 млн рублей

выкса.рф, Карантин все-таки снимут
28 февраля 2017

Карантин все-таки снимут

выкса.рф, Большегрузы не пустят на дорогу
4 апреля 2016

Большегрузы не пустят на дорогу

выкса.рф, Многодетной маме требуется помощь
4 октября 2017

Многодетной маме требуется помощь

Дрова — основная потребность в семье

выкса.рф, 23 млн рублей — на реконструкцию канализационного коллектора
22 июня 2016

23 млн рублей — на реконструкцию канализационного коллектора

выкса.рф, Подборка с видеорегистратора №1
2 февраля 2014

Подборка с видеорегистратора №1

выкса.рф, Жизнь, как зебра: полоса чёрная, полоса белая
11 сентября 2015

Жизнь, как зебра: полоса чёрная, полоса белая

Матери-одиночке нужна ваша помощь!

выкса.рф, Меня спасла икона
3 марта 2014

Меня спасла икона

На телеканале НТВ вышла программа с нашей землячкой из села Верхняя Верея.

выкса.рф, Жена зарезала мужа на Дружбе
26 декабря 2016

Жена зарезала мужа на Дружбе

выкса.рф, Народ, объединяйся!
4 ноября 2015

Народ, объединяйся!

4 ноября — День народного единства

выкса.рф, Сотни мертвых поросят растерял грузовик из Выксы по дороге в Саранск
9 июля 2013

Сотни мертвых поросят растерял грузовик из Выксы по дороге в Саранск

Последние новости

Новости, акции и скидки от выксунских компаний

Новости «Выксы.Рф»