До перехода на сайт осталось секунд. Пропустить рекламу

   »
16:50, 24 июля 2017 · Просмотров: 2 565 · Теги: ВМЗ · Версия для печати

Анатолий Седых: Название ОМК придумал я

Анатолий Седых: Название ОМК придумал я
Накануне 25-летия Объединенной металлургической компании мы встретились с председателем совета директоров ОМК Анатолием Михайловичем Седых и записали эксклюзивное интервью для журнала «ОМК‑Команда». Речь в беседе шла не только о достижениях и стратегии компании, но и о психологии, культуре, счастье и ценностях, как корпоративных, так и личных.

— Прошло 25 лет с момента создания ОМК. Какие события за эти годы стали для вас самыми значительными?

— Вопрос непростой, философский. Если провести аналогии с книгами, то я думаю, что невозможно выбрать любимую книгу из тысячи прочитанных. Вкусы и предпочтения с годами меняются. В различные периоды жизни отклик в душе находят разные книги. Это же касается и событий в жизни компании. Но есть же события и проекты, которые эмоционально сильно окрашены и ты их помнишь много десятилетий.

Все наши инвестиционные проекты — это самые любимые и самые важные вехи для меня в истории компании. И я их все хорошо помню. Но не всегда масштабы проекта прямо пропорциональны эмоциям и значению, которые они оставляют в истории. К примеру, в 2004 году на ВМЗ были запущены в эксплуатацию установка «печь-ковш-вакууматор» для внепечной обработки колесной стали и установка дробеметного упрочнения железнодорожных колес. Инвестиции в эти проекты составили всего 15 миллионов долларов, но по тем временам для нас это была гигантская сумма. Однако без этого оборудования был бы невозможен десятилетний контракт с РЖД. Так что экономическое значение этого проекта трудно переоценить. А не было бы контракта с РЖД, не было бы и большого строительства двух металлургических комплексов — ЛПК и МКС-5000 и, конечно, первой в России линии по производству прямошовных одношовных труб диаметром 1420 миллиметров, которую мы открывали в апреле 2005 года в ТЭСЦ‑4. Это было действительно грандиозное событие, и не только в масштабах отрасли, но и всей страны.

А уже летом, 11 июня 2005 года, мы дали старт строительству ЛПК. С эмоциональной точки зрения эти проекты оставили действительно яркий и большой след. Ведь мы закладывали первый камень ЛПК в чистом поле. Трава по пояс. Геннадий Матвеевич Фадеев, Сергей Владиленович Кириенко и другие почетные гости установили тогда памятный верстовой столб. Тогда мало кто верил, что через три года в этом поле появится новый завод. Но когда мы действительно в 2008 году запустили ЛПК (в кратчайшие, даже по мировым меркам, сроки) — я тогда испытал совершенно исключительные чувства.

Ведь это был первый металлургический завод, построенный в новейшей истории России. А сегодня, что, на мой взгляд, очень символично, это самое высокопроизводительное предприятие в отечественной металлургии. Вручение в этом году ВМЗ бронзовой медали «Тойоты» я тоже считаю большим событием в жизни компании. Потому что на самом деле есть два важнейших процесса. Первый — развитие промышленного потенциала компании. Ведь те производственные фонды, с которыми Выксунский завод и другие предприятия входили в состав ОМК, требовали кардинального обновления. Этим и была продиктована наша инвестиционная активность в течение десяти лет начиная с 2004 года. А с другой стороны — это процесс формирования коллектива, который может эффективно это современное оборудование использовать. Это другой процесс, и не менее сложный. И что очень важно: оба этих процесса в компании шли параллельно. Я считаю, что они были успешными. Именно это стало залогом нашей сегодняшней высокой эффективности.

— Анатолий Михайлович, а как появилось название ОМК? Кто автор?

— Название я придумал. Мы с Евгением Леонидовичем Шевелевым обсуждали эту тему и название ОМК показалось нам красивым. Тогда, конечно, нечего было объединять. Есть известная фраза «Как корабль назовешь, так он и поплывет» из книги «Приключения капитана Врунгеля». Какая-то карма в этом есть. Да, в 1992 году название было абсолютно оторвано от жизни. А со временем оно наполнилось смыслом... Чусовой, Выкса, Альметьевск, Челябинск, Благовещенск.

А если говорить о произошедших изменениях в психологии и поведении людей, то какие из них являются наиболее существенными?
В Выксе всегда была сильная инженерная школа. Люди прекрасно знали, как производить трубы. Они очень хорошо умели это делать и в советское время. И мне кажется, что это умение мы не только смогли сохранить, но и все эти годы постоянно развивали. Более того, на мой взгляд, именно за счет слияния этой великолепной инженерной школы и предпринимательского духа, который всегда отличал московских менеджеров, мы в итоге и смогли добиться таких больших результатов. А с точки зрения психологии людей, значительно выросла ответственность людей, их отношение к делу.

— А за счет чего? За счет того, что люди видят перемены и понимают, что они тоже востребованы? Или по каким-то другим причинам?

— Я думаю, и поэтому тоже. Ментальность людей изменилась существенно. Они сегодня более инициативные, более самостоятельные. Мне кажется, просто по-другому сейчас на заводе невозможно работать. Очень высокие требования к нашей продукции со стороны заказчиков, острая конкуренция на рынке — все это естественным образом повышает и уровень самосознания. И люди понимают, что безответственно или формально к делу относиться нельзя. Так теперь выстроена система ценностей в компании. Те, кто не готов работать на таких условиях — они уходят.

— А если у тебя нет еще соответствующего уровня профессионализма, то...

Профессионализм, ответственность и мотивация — это основа основ. Мне кажется, что те люди, которым недостает хотя бы одного такого элемента — им очень тяжело работать в нашей компании. И они действительно уходят. А остаются лучшие. Изменения в поведении людей — это еще и результат их внутреннего развития. А с другой стороны — это требование времени. Ведь сегодня по-другому нельзя. Иначе мы будем неконкурентоспособными.

— Анатолий Михайлович, на мой взгляд, на заводах кардинально изменился микроклимат. Появилось больше взаимоуважения, заинтересованности в переменах, реакция руководителей на запросы и инициативы рабочих стали совсем другими.

— Я уже как-то говорил о том, что у нас на заводах раньше были две разные культуры. Культура, которую мы считали корпоративной, максимум распространялась до начальника, заместителя начальника цеха. А внизу была другая культура. И к сожалению, в этом была прямая вина руководителей. Именно невнимание к повседневным нуждам людей, отсутствие уважения, а порой и некорректное поведение отражалось и на отношении рабочих к своим производственным обязанностям. Начали мы внедрять производственную систему, как ни парадоксально, не с элементов самой производственной системы. Не буду все элементы перечислять, их более 20, все они хорошо известны. А именно с удовлетворения основных нужд наших сотрудников. Это касалось производственных помещений, рабочих мест, бытовых условий, качества питания, безопасности, социальных вопросов.

Например, ОМК раньше других российских металлургических компаний начала строить культуру безопасного производства и внедрила лучшие международные практики по учету производственного и бытового травматизма. Эти показатели позволяют сегодня объективно оценивать состояние безопасности труда на предприятиях. И, что очень важно, за эти показатели напрямую отвечают руководители всех уровней, вплоть до президента. В отличие от других российских металлургических компаний культура безопасности труда в ОМК развивается совместно с безопасностью производственных процессов. Тем самым мы обеспечиваем безопасную эксплуатацию оборудования, что, в свою очередь, позволяет сделать труд наших работников «вдвойне» безопасным!

Мы сознательно начали с решения этих проблем, потому что хотели продемонстрировать не на словах, что люди для нас — это главное. И мне кажется, то, чего мы сегодня достигли, — это ответ людей на наше внимание. Ведь производственная система — это движение с обеих сторон. Руководства компании — навстречу сотрудникам и движение сотрудников навстречу компании. Только в таком взаимном движении возможно достижение высоких результатов, которые сегодня компания и демонстрирует.

В 2005 году целью ОМК на ближайшие десятилетия вы видели строительство самой эффективной компании в черной металлургии за счет достижения лучших показателей в отрасли по производительности труда и конкурентоспособности. Что и в какой степени удалось сделать за это время?

Объем наших инвестиций за период с 2005 года превысил пять миллиардов долларов. Мы построили два самых современных в мире металлургических комплекса — ЛПК и МКС-5000 с уникальным комплексом по производству труб большого диаметра. Наши финансовые показатели в течение этих двенадцати лет были стабильными вне зависимости от ситуации на рынке и от макроэкономической ситуации. Это очень большое достижение. В прошлом году существенно были снижены управленческие расходы.

Если говорить о производительности труда, то мы уже давно являемся одними из лидеров в отрасли. К примеру, в 2016 году Литейно-прокатный комплекс занял первое место в рейтинге лидеров по производительности труда среди всех металлургических предприятий в России. Производительность труда на ЛПК более чем в 4 раза выше средней производительности по отрасли и составляет свыше 26 миллионов рублей на одного человека.

Кроме того, благодаря совместным усилиям производственных подразделений, ИТЦ ВМЗ и службы производственно-технической экспертизы дивизиону ДНГПТ удалось вывести производственные мощности ЛПК на уровень выше заявленной в контракте на поставку оборудования.

Могу также отметить, что цели по операционным показателям дивизионов ВМЗ, которые казались в 2013 году фантастическими, сегодня уже достигнуты.

С точки зрения развития производственной системы мы также сделали большой шаг вперед. И получение ВМЗ бронзовой медали «Тойоты» — лучшее тому подтверждение.

Существенно выросли качественные характеристики нашей продукции. Победы в крупнейших международных тендерах говорят о том, что мы сейчас успешно конкурируем с ведущими мировыми производителями. У ОМК самое солидное в мире «подводное резюме». Наши клиенты сегодня отмечают: ОМК производит высококачественную продукцию, это надежный и ответственный поставщик. О высоком уровне удовлетворенности наших клиентов говорит тот факт, что мы в последние годы неоднократно признавались лучшим в России поставщиком продукции для топливно-энергетического комплекса, а также для крупнейших международных проектов.

В результате развития МКС-5000, эффективного управления длинными контрактами с поставщиками и цепочками поставок мы сегодня имеем самую быструю и надежную цепочку исполнения заказов в сегменте ТБД, о чем говорят наши стратегические клиенты — «Газпром» и «Транснефть».

— Анатолий Михайлович, а что еще, помимо перечисленного, помогает компании быть среди лучших?

— Я думаю, дело в нашем желании постоянно развиваться и применять результативные инструменты и технологии во всех областях нашей деятельности, в том числе и в системе управления компанией. Например, в 2013 году мы приступили к внедрению новой системы целеполагания и системы управления эффективностью.

Если кратко, то наша система управления эффективностью направлена на поиск и извлечение резервов в ключевых областях операционной деятельности компании. Хотел бы отметить, что ключевые принципы системы — фокус на достижении измеримых результатов, а не только на выполнении действий; постоянное совершенствование — мы стремимся быть лучше себя в прошлом, даже если превзошли отраслевые уровни; понятность для сотрудников. Мы измеряем результаты улучшения операционных показателей в денежном выражении, таким образом руководители могут фокусировать свои управленческие решения на областях с наибольшими резервами, и каждый сотрудник может оценить свой вклад в достижение ключевых финансовых показателей компании.

Для всех дивизионов разработаны дорожные карты на трехлетний период, до конца 2017 года запланирована актуализация функциональных стратегий в ключевых областях (продажи, закупки, управление цепочками поставок, развитие новых видов продукции, финансы, информационные технологии и другое). Мы также настраиваем систему мониторинга достижения целей — разрабатываем и внедряем форму отчетности, которая позволяет своевременно выявлять отклонения от заданных параметров достижения целей и выполнения мероприятий дорожных карт, анализировать причины отклонений и, соответственно, вносить коррективы.

Наша система целеполагания сегодня полностью соответствует корпоративной культуре и базовым ценностям ОМК — нацеленность на результат, стремление к постоянному совершенствованию и профессионализм.

Хотелось бы отметить, что именно культура управления эффективностью и результативностью и постоянное развитие инструментов менеджмента позволяют нам находиться среди лучших и видеть перспективы развития в будущем.

— А решение каких задач и проблем для вас представляется первостепенным в ближайшие годы?

— До сегодняшнего дня нашим главным резервом было повышение операционной эффективности. Здесь тоже нужно говорить о двух направлениях. С одной стороны — это наши инвестиционные процессы, новые проекты. А с другой стороны — это повышение производительности труда и общей эффективности, того, что мы называем операционными показателями.

У нас сейчас стартовал большой проект стоимостью 40 миллиардов рублей. Мы фактически приступили к строительству на ВМЗ трубного цеха № 1. Я считаю, что это очень интересный и перспективный проект. Есть и другие идеи. Но их пока рано анонсировать. Я полагаю, что у компании достаточно большие планы в области инвестиций. Может быть, они сегодня менее масштабны, чем были 5-7 лет назад. Но это естественно, так как современный рынок достаточно насыщенный и искать дополнительные ниши сейчас намного тяжелее. Тем не менее нам это удается.

Строительство нового трубного цеха и центра финишной отделки обсадных труб — тому пример. Инвестиционные проекты реализуются и на других предприятиях компании. На Чусовском заводе мы продолжаем модернизацию рессорного производства, а в Челябинске приступили к строительству Уральского завода специального арматуростроения, мощности которого к 2021 году позволят на 100% локализовать в стране производство специальных шаровых кранов.

А с точки зрения операционных показателей я считаю, что в первую очередь нам надо и дальше развивать производственную систему и систему целеполагания. Любая остановка — это первый шаг назад. Необходимо двигаться дальше. Бронзовая медаль «Тойоты» есть только в Выксе, все остальные предприятия должны ставить перед собой такие же высокие задачи. Я уверен, им это будет по силам. А Выкса должна двигаться к следующей ступеньке, к 4 баллам, к серебряной медали. Почему бы и нет?

— Анатолий Михайлович, одно из ваших высказываний трехлетней давности: «Эффективное управление характеризуется в первую очередь способностью предвидеть проблему». Сегодня вы уже говорили, что трубный рынок перенасыщен. Надо искать новые ниши и пути, внедрять новые виды продукции. Как мы это делаем?

— Мы одни из немногих в российской металлургической отрасли, у кого есть и реально функционирует настоящий научно-исследовательский центр с современным оборудованием и квалифицированными сотрудниками, способный решать самые сложные задачи. Для этого нами в 2011 году был создан Центр исследовательских лабораторий. Создание ЦИЛ позволило проводить исследовательские работы по разработке технологии производства стали, проката и труб, включая покрытия. Если до пуска лаборатории нам собственными силами удавалось проводить 4-5 НИОКР в год, то в настоящее время эта цифра возросла в 10 раз.

Чтобы быть готовыми к новым вызовам в ОМК выстроена эффективная система взаимодействия всех служб (инженерно-технологический центр, дирекция по маркетингу и стратегии, дивизионы), направленная на генерацию идей, разработку и освоение новых видов продукции, доведение их до потребителя. В результате, на мой взгляд, достигнут уникальный результат: доля прибыли от реализации новых видов продукции превышает 50%.

Процесс разработки и освоения новых видов продукции построен так, что он характеризуется максимальной отдачей на вложенные средства.
Как отдельный успех стоит отметить развитие системы управления цепочками поставок. Оптимальные маршруты, существенное снижение запасов сырья и готовой продукции, повышение скорости и надежности поставок, что особенно ценно для наших клиентов. Если говорить про взаимодействие с нашими ключевыми поставщиками и потребителями, то мы работаем по долгосрочным контрактам, с некоторыми клиентами на основе формульного ценообразования. Все это позволяет повысить прозрачность процессов и получить необходимые синергетические эффекты от объединения усилий всех участников рынка.

— Исходя из ваших представлений и размышлений, в чем исключительность ОМК? Чем мы не похожи на другие компании? В чем уникальность ОМК?

— Я думаю, что каждая компания по-своему уникальна. На самом деле здесь вопрос не в уникальности. Уникальность иногда складывается не только из симпатичных черт. Я считаю, что правильнее говорить о том, в чем наши сильные стороны. На мой взгляд, она в нашей корпоративной культуре, которая мне представляется очень человечной. Она нацелена на то, чтобы людям, которые трудятся в ОМК, работалось интересно и содержательно, чтобы условия для их созидательного труда соответствовали самым высоким стандартам. Мы думаем о людях — и люди отвечают нам взаимностью. Благодаря этому в ОМК такой сильный командный дух. У нас люди друг друга поддерживают, уважают и ценят. Показатель вовлеченности сотрудников из года в год стабильно растет. По некоторым элементам вовлеченности, таким как «удовлетворенность брендом», «вознаграждение и признание», «взаимодействие», мы сегодня опережаем многие крупнейшие металлургические компании.

Я очень горжусь тем, что у нас многие руководители работают в компании больше 20 лет. Сильные люди не уходят из компании, они вместе с ней развиваются. Для меня это очень важно. Да, ситуации бывают разные. Есть немало примеров в жизни, когда сам человек обгоняет компанию в своем развитии и уходит. Бывает и так, что компания обгоняет людей, и тогда она сама с ними расстается. Мы же — в ОМК — умеем слушать и слышать друг друга, готовы учиться и совершенствоваться. Поэтому у наших руководителей всегда есть баланс и всегда есть взаимный интерес.

— Анатолий Михайлович, за 25 лет истории компании какие люди сыграли наиболее важную роль в вашей жизни?

— Огромную роль в моей жизни сыграли Геннадий Матвеевич Фадеев, Серафим Захарович Афонин, Жанна Ивановна Цапина, Борис Федорович Антипов. Они для меня пример и в личном, и в профессиональном плане. Жанна Ивановна и Борис Федорович всегда восхищали меня своим отношением к делу и людям, ответственностью, преданностью заводу, компании и стране. Они работали до последнего дня на ВМЗ. И были полны сил и идей даже в 80 лет.

Я очень благодарен судьбе, что познакомился с Геннадием Матвеевичем Фадеевым и Серафимом Захаровичем Афониным. Это руководители невероятного масштаба, настоящие государственники, смелые, инициативные, энергичные и позитивные люди. Каждый из них оставил очень яркий след в истории нашей компании и в моей жизни. С Геннадием Матвеевичем мы общаемся и сейчас. Его мысли, советы и наблюдения для меня по-прежнему очень ценны.

Я также благодарен своим коллегам, с кем я работаю уже больше 20 лет. Владимир Степанович Маркин, Наталья Константиновна Еремина, Эдуард Владимирович Степанцов. Всех учителей и друзей, безусловно, не перечислить. Но я искренне признателен абсолютно всем!

— Вы еще десять лет назад говорили о том, что жизнь рабочих не заканчивается заводской территорией. Для вас всегда было принципиально важно, в какой среде будет находиться человек, выйдя за пределы заводской проходной. Именно поэтому у нашей компании много социальных и культурных проектов, которые помогают формировать эту новую среду в городах нашего присутствия. Вы эту позицию будете поддерживать и впредь?

— На самом деле такого количества моногородов, как в России, когда одно предприятие определяет жизнь целого города, в мире больше нет. И естественно, мы как ответственные граждане нашей страны не можем не чувствовать ответственность за те города, в которых находятся наши заводы. Она выражается прежде всего в том, что руководители многих этих городов — выходцы с наших заводов. Причем люди очень достойные, с которыми компании было очень жаль расставаться. То есть у нас очень сильные кадры сегодня возглавляют города нашего присутствия. Мне кажется, это первый серьезный вклад.

Второй по значимости вклад — это наше участие в различных городских и региональных программах, и в тех программах, которые мы реализуем по своей инициативе. Это — «ОМК-Партнерство» и конкурс «Начни свое дело». Из культурных проектов я бы выделил фестиваль «Арт-Овраг» в Выксе. Этот фестиваль сегодня уже имеет общероссийскую известность. И Выкса по праву может гордиться многими уникальными арт-объектами, которые появились в городе за семь лет проведения фестиваля. Я не раз участвовал в фестивале и скажу, что у Выксы появилось новое лицо. В патриархальный русский город пришло современное искусство, и Выкса теперь известна не только как промышленный центр, но и как один из фестивальных и культурных центров страны.

Я несколько дней назад вернулся из поездки в города Мышкин и Углич. Был приятно поражен тем, как там люди бережно относятся к истории этих городов и пытаются благодаря этой истории привлекать туристов на фестивали, праздники и ярмарки. Мне кажется, что у наших городов есть точно такой же потенциал. И у Выксы, и у Чусового. В Чусовом, например, можно развивать экотуризм. Река Чусовая — одна из красивейших рек не только в России, но и в мире. Говорю так утвердительно, потому что я путешественник со стажем и по Чусовой сплавлялся не раз. Здесь, конечно, местной власти надо приложить определенные усилия, проявить нестандартное мышление, чтобы поток туристов существенно увеличился. От этого выиграют все: малый и средний бизнес, инфраструктура города и горожане.

Вы вспомнили про наш грантовый конкурс «ОМК‑Партнерство», который мы проводим уже три года. Активный гражданин — это не только модный тренд, такой гражданин сегодня реально востребован обществом. У нас, с одной стороны, есть производственная система, которая позволяет людям выступать с инициативами и изменениями. Эти изменения реализуются и влияют на само производство и условия работы. А с другой стороны, в общественной среде — фонд «ОМК-Участие», конкурс «ОМК‑Партнерство», а это сотни и сотни волонтеров, которые меняют условия и качество жизни в наших городах.

Благотворительность и волонтерство — это важнейшие элементы формирования личности. Вопрос не только в сумме, которой ты делишься, и не в количестве часов, которые ты провел, скажем, в хосписе, а в искреннем и бескорыстном желании кому-то помочь. И мы гордимся тем, что сотрудники ОМК занимаются благотворительностью, помогают нуждающимся. Такие акции, как «С миру по елке», «Щедрый вторник», «В школу вместе», «Щедрая грядка», донорские акции всегда находят отклик у наших сотрудников. И это отражает их гражданскую позицию. Мы такой жизненный выбор всегда поддерживали и будем поддерживать.

— Анатолий Михайлович, в чем суть ваших главных пожеланий сотрудникам компании?

— Профессионализм — это, конечно, главное, и повышать свое профессиональное мастерство надо постоянно. Но это дело наживное. Мне кажется, что не менее важны — неравнодушие и мотивация. Если человек неравнодушный и мотивированный — он в жизни всего достигнет. Я в этом абсолютно убежден.

— А важна ли для вас природа мотивации?

Важен на самом деле результат. Что тебя мотивирует — это не так важно. Можно постоянно мечтать изменить мир и все человечество — и ничего при этом не делать. А если человек решает элементарные, но крайне необходимые для семьи задачи — это мне понятно. Сначала стоит задача купить стиральную машину, потом автомобиль, затем дать ребенку образование. Но на самом деле через какое-то время материальные стимулы перестают действовать. И тогда обязательно включаются духовные стимулы для того, чтобы дальше человек мог развиваться. Согласно теории иерархии потребностей известного американского психолога Маслоу, потребности человека развиваются от низших к высшим, и человек должен сперва удовлетворить потребности низшего порядка для того, чтобы возникли потребности высшего уровня.

— Потребности высшего уровня — это что? Признание в первую очередь?

— На верхней ступени — по Маслоу — стоит потребность в самореализации. А что касается признания, то человеку, чтобы чувствовать себя счастливым, признание окружающих, конечно, необходимо, так как оно повышает чувство собственного достоинства. Поэтому оценка окружающих — это тоже важнейшая потребность верхнего уровня.

Вопрос ведь можно поставить и так: а за что тебя ценят в коллективе? Здоровый коллектив рождает здоровую личность. А больной коллектив рождает больные личности. Мне кажется, что у нас в ОМК очень здоровый коллектив с этой точки зрения. И его здоровье заключается в том, что на самом деле интересы человека совпадают с интересами общества и компании.

— Зачем вообще компании ценности? Разве недостаточно знать, что работник соответствует необходимой квалификации и основным требованиям своей профессии?

— По мнению психологов, количество людей, с которыми мы можем поддерживать постоянные социальные связи, не превышает 200 человек. Благодаря коллективу близких людей ценности существуют и видоизменяются. Относительно этих ценностей происходит на самом деле и оценка достижения целей. И вот наша задача — чтобы корпоративная культура ОМК стала основой для всех трудовых коллективов и чтобы ценности были едиными: и для каждого коллектива, и для компании в целом.

Я приведу вот какой пример. Мы сейчас работаем над проектом «Северный поток — 2». И совсем недавно получили приз за лучшую геометрию трубы. Наша труба оказалась самой круглой. Но это ведь не одна труба оказалась самой круглой, а тысячи труб. И это прекрасный результат коллективного труда, слаженных и грамотных действий большого числа людей. А за счет чего был достигнут такой результат? За счет того, что качество продукции и ее соответствие строгим параметрам стало главной и объединяющей целью для всех, кто участвовал в процессе производства трубы.

Тем самым наш клиент сэкономил огромные деньги, так как арендует громадные дорогостоящие суда-трубоукладчики, где каждая секунда на вес золота. Значит, в следующем тендере, учитывая уже эту хорошую историю, наша компания получит дополнительный балл при подведении итогов и сможет получить новый заказ, опередив конкурентов. То есть со всех точек зрения получается выигрышная ситуация.

Мы получаем большой заказ — значит, у нас у всех будет работа. Работа будет — будет и заработная плата. Заработная плата будет — будут налоги, будут развиваться и компания, и город, и страна. То есть, когда человек ответственно работает на выполнение очень конкретной задачи — сделать качественную операцию, из этого вырастает по факту большая ценность. И для него, и для всех окружающих. Это и есть правильная система. И в этом суть моего ответа на ваш вопрос: зачем вообще компании ценности? Правильная система ценностей — это и есть главный стержень любой компании. От нее производным будет все остальное: сначала коллектив и ценности, а только потом производственные фонды.

— Анатолий Михайлович, все, что вы сказали, звучит красиво и достаточно вдохновляюще. Но человек так устроен, что без требовательности и контроля не всегда можно прийти к желаемому результату.

— А кто спорит с этим? Без требовательности и контроля действительно мы не сможем достичь больших результатов. Но руководитель обязан быть требовательным прежде всего к себе. И, соответственно, он должен быть требовательным к своим подчиненным. Только эта требовательность должна быть справедливой и без двойных стандартов. Люди никогда не будут выкладываться и исполнять даже самые ответственные поручения руководителя, если он несправедлив. Если ты делаешь одно, а говоришь другое — люди не будут тебе верить. И еще: требовательность не надо путать с жестокостью и грубостью. Я с уверенностью могу сказать: на современном этапе развития ОМК главными ценностями для нас являются, кроме профессионализма и командной работы, доверие и справедливость.

— Какую вы исповедуете философию управления? Какой тип управленца вам близок?

— Я считаю, что лучший руководитель тот, кто исповедует партнерство, кто на равных общается не только со своими коллегами на горизонтальном уровне, но и с подчиненными. Именно поэтому в нашей компании практикуется не административная культура, а партнерская.

Анатолий Михайлович, а вы себя считаете максималистом? Со стороны кажется, что вы — перфекционист на 100%. То есть если что-то делать, то нужно делать это, отдаваясь сполна, вникая в детали и добиваясь абсолютного совершенства. Да, есть у меня такой недостаток, если честно.

— Эта черта, наверное, все-таки не заслуживает такой категоричной оценки?

— Все должно быть в меру. Иногда шлифование чего-то может быть в какой-то части чрезмерным, и тогда трудозатраты уже не оправдывают результат.

Мы начинали нашу беседу с того, что вы сказали: невозможно выбрать любимую книгу. Хотел бы вернуться к этой теме. Расскажите, пожалуйста, более подробно о вашем отношении к книгам. Я знаю, что вы много читаете и для вас книга — не только источник знаний, а еще источник вдохновения и новых идей. А любовь к книгам когда появилась? Еще в школьные годы?

Да, в школе я читал много книг. Причем запоем, вплоть до окончания школы. Потом тоже много читал, но времени свободного уже в таком количестве, конечно, не было.

— А сегодня это в основном книги, связанные с управлением, философией, психологией?

— Да, наверное. Я, к сожалению, может быть, не так много сейчас читаю художественной литературы. Читаю журналы о путешествиях и исследовательских экспедициях, природе, экологии. Очень люблю книги об истории человечества. Недавно прочитал книгу «Сапиенс. Краткая история человечества». Просто всем ее рекомендую. Автор — доктор Юваль Харари. Сейчас читаю вторую книгу на эту же тему. Называется «Ружья, микробы, сталь».

— А кто автор?

— Автор — американский ученый Джаред Даймонд. Эта книга была удостоена Пулитцеровской премии в номинации за нехудожественную литературу в 1998 году.

— А чем эти книги вас привлекают?

Они позволяют лучше понять место человека на земле. Это взгляд на развитие человечества практически из космоса. Масштаб и глубина наблюдений этих авторов впечатляют. Я также с удовольствием читаю книги по астрономии и психологии. И, естественно, про философию управления и философию жизни. Вот недавно прочитал две книги Нассима Талеба «Черный лебедь» и «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса». Очень интересные книги.

— Если не секрет, Анатолий Михайлович, в вашем личном мире ценностей какие изменения произошли за 25 лет?

— Не чувствую, что я как-то сильно изменился. С годами пришло больше опыта, спокойствия, внутренней уверенности. А что касается ценностей, то они закладываются в детстве и редко кардинально меняются. Родители меня учили трудолюбию, учили, что, если дал слово, надо его держать. Большим примером для меня был отец. Он работал старшим мастером на комбинате «Печенганикель», что в Мурманской области. Это была очень тяжелая работа, и очень ответственная. Он награжден орденом Трудового Красного Знамени, многими медалями.

— Был ли у вашего отца девиз?

— Кто-то из великих сказал, что «сын делает не так, как говорит отец, а так, как отец делает». Жизнь родителей — наилучший пример. Собственные дела и поступки никогда не заменяют слова. Мы очень часто слышим высокие слова, за которыми ничего нет. А когда ты видишь каждодневную правильную жизнь, отношение к окружающим, отношение к труду, это действительно впитывается.

— Как вы стали металлургом?

— Я родился в городе Заполярном Мурманской области. Там окончил школу, после этого поступил в Московский институт стали и сплавов. Есть, правда, определенный элемент случайности, что я стал металлургом. Сначала у меня была идея связать свою жизнь с астрономией. Увиденный Млечный Путь, северное сияние повлияли на желание стать астрономом. Но в итоге я поступал в МФТИ, причем достаточно успешно сдал экзамены.

Потом, под влиянием родителей, съездил в МИСиС и принял решение поступить именно в этот институт, на кафедру Владимира Андреевича Роменца. Я посоветовался с отцом, он работал в цветной металлургии, и он мне сказал: «Черная металлургия всегда была и будет масштабной отраслью, там больше возможностей, поступай туда». А в связи с тем, что у меня мама была экономистом по образованию и работала экономистом, я поступил на кафедру экономики и организации производства.

— Ваши родители, как я понимаю, молодыми специалистами в Заполярный приехали?

— Да. Заполярный был одной из комсомольских ударных строек. Родители приехали туда по убеждению, они были настоящими энтузиастами, романтиками и новаторами. Там познакомились, поженились, и там родился я. Время, когда я учился в школе, — это время строительства БАМа, КАМАЗа, других комсомольских ударных строек. Мы действительно верили в тот строй, в котором жили. Он обеспечивал людям образование на достаточно высоком уровне и одну из лучших в мире систем здравоохранения.

— А что вас сегодня мотивирует и вдохновляет? Новые задачи? Или что-то еще?

— Мотивирует все то, что связано с ответственностью за людей, которые работают в компании. Потому что я знаю и чувствую свою нужность и полезность для этих людей. Я вижу в этом большой смысл. И мне по-прежнему очень интересно работать. У нашей команды много больших и интересных задач, и у нас есть здоровый азарт сделать еще что-то важное.

— Что-то исключительное?

— Хочется еще многое сделать, сделать еще лучше и еще интереснее. И я от этого получаю огромное удовольствие. Меня сам процесс захватывает. Нравится работа. Нравится общаться с людьми. Иногда, конечно, устаешь, уезжаешь в отпуск. А через какое-то время понимаешь, что хочется вернуться в гущу событий. Я себя вне работы не мыслю!

Есть три составляющих в жизни каждого человека: работа, семья и друзья. Баланс между этими составляющими и есть счастье.
И в этом отношении я однозначно счастливый человек, потому что у меня есть любимая работа, есть любимая семья, есть мои любимые друзья. И дай бог, чтобы это как можно дольше продолжалось.
Если Вы заметили ошибку в тексте, выделите её и нажмите Ctrl+Enter, чтобы отослать информацию редактору. Спасибо!

Сейчас читают

выкса.рф, Водитель автобуса пожаловался на невыносимые условия труда
12 июля

Водитель автобуса пожаловался на невыносимые условия труда

выкса.рф, Четыре выксунских пары сыграли свадьбу накануне Дня семьи
8 июля

Четыре выксунских пары сыграли свадьбу накануне Дня семьи

Молодожёны рассказали о том, какой видят свою будущую семейную жизнь

выкса.рф, В Выксе ограничат продажу алкоголя в День города
10 июля

В Выксе ограничат продажу алкоголя в День города

выкса.рф, Месси и Модрич стояли в десяти метрах от меня
3 июля

Месси и Модрич стояли в десяти метрах от меня

Волонтёр из Выксы — о работе на чемпионате мира по футболу

выкса.рф, Автозвук — 2018
7 июля

Автозвук — 2018

Фото- и видеоотчёт с соревнований

выкса.рф, Выксунец сорвался с балкона пятого этажа
18 июля

Выксунец сорвался с балкона пятого этажа

выкса.рф, Виктор Пыльнов: Vyksa Racing Club оказывает медвежью услугу
6 июля

Виктор Пыльнов: Vyksa Racing Club оказывает медвежью услугу

Начальник отдела ГИБДД раскритиковал группу ВКонтакте

выкса.рф, Денис Сайгин: В приоритете — проблемы социально незащищённых граждан и нарушения в сфере ЖКХ
26 июня

Денис Сайгин: В приоритете — проблемы социально незащищённых граждан и нарушения в сфере ЖКХ

выкса.рф, Умер Роман Тугарёв
16 июля

Умер Роман Тугарёв

выкса.рф, Хороший снимок скажет больше, чем самая подробная статья
2 июля

Хороший снимок скажет больше, чем самая подробная статья

Спортивный журналист Артём Калинин о своей профессии

выкса.рф, Охотники за скорбью
19 июля

Охотники за скорбью

Кто продаёт информацию об умерших в ритуальные службы?

выкса.рф, После чемпионата мира — хоть потоп
16 июля

После чемпионата мира — хоть потоп

В Нижнем Новгороде смыло набережную, а в Волгограде «поплыл» стадион

выкса.рф, Жизнь на обочине
22 июня

Жизнь на обочине

Жители домов у подстанции «Радуга» задыхаются от пыли

выкса.рф, В Верхней Верее появился островок для духовного спасения
19 июля

В Верхней Верее появился островок для духовного спасения

выкса.рф, Епархия объявила сбор средств на лечение Корнилову и Митягину
19 июля

Епархия объявила сбор средств на лечение Корнилову и Митягину

Товары и услуги

Лента